¿Te escondes detrás de tu equipo?

12 noviembre 2015


Normalmente cuando hablamos de equipos, adoptamos la idea de que la suma de las partes es mayor que el todo, en otras palabras, que dos y dos son cinco, pero en realidad puede darse la situación contraria, es decir, que el rendimiento general y la actuación del grupo en su conjunto sea menor que si se actuara de forma individual. Dicho de otra forma, en algunas ocasiones, ser parte del equipo puede conllevar realizar menor esfuerzo como individuo.

Este tipo de comportamiento fue estudiado por el ingeniero francés Maximilien Ringelmann, que realizó una serie de experimentos para observar el esfuerzo individual al tirar de una cuerda. Según sus observaciones, la ejecución relativa de cada persona mostraba una disminución progresiva a medida que el número de ellas en cada grupo era mayor. Este tipo de comportamiento se denomina en inglés “social loafing” (holgazanería social), o lo que es lo mismo, los individuos dentro de un equipo realizan un menor esfuerzo que cuando están solos. Esto se explica por el hecho de que podemos, si queremos, escondernos dentro de un equipo. Si nos encontramos en una situación en la que no podemos ser realmente juzgados, nadie sabe cuánta fuerza estamos ejerciendo como individuos.
En algunas ocasiones, ser parte del equipo puede conllevar realizar menor esfuerzo como individuo.
Dentro de los equipos de trabajo, el esfuerzo particular no es necesariamente observable. Por este motivo, para evitar este tipo de comportamientos, es necesario que los esfuerzos individuales, y sus efectos, se hagan evidentes para los otros miembros del equipo.

Obviamente, no queremos conseguir situaciones en las que los miembros del equipo puedan ocultarse dentro del equipo, dejando que otros soporten sus tareas individuales. Pero en la práctica, este tipo de situaciones no son fáciles de atajar, y depende en gran medida de la naturaleza de cada actividad. Si las actividades o tareas son sencillas, debemos conseguir que el esfuerzo individual sea lo más transparente posible. Sin embargo, en situaciones donde las tareas son complejas, o existe un alto riesgo de que el grupo pueda fallar, el comportamiento de cada miembro del equipo puede mermar el esfuerzo colectivo.

El efecto Ringelmann, o la tendencia a disminuir el rendimiento en un grupo.

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Algunas teorías sobre motivación

04 noviembre 2015


La idea básica detrás de cualquier teoría sobre motivación es que existe algo inherente a nosotros mismos, o a la actividad que estamos realizando, que nos hace querer hacer esa tarea en particular.

Según el psicólogo David McClelland, las personas buscan satisfacer 3 necesidades fundamentales en su vida: la necesidad de logro, la necesidad de poder y la necesidad de afiliación. Así, alguien con una fuerte necesidad de logro tratará por todos los medios tener éxito en todas aquellas actividades que se proponga. Las personas con una fuerte necesidad de poder disfrutan ejerciendo su influencia sobre otras personas. Y por último, las personas con una fuerte necesidad de afiliación están buscando la oportunidad de pertenencia a un grupo y de conectar con cada miembro ese grupo. Por tanto, según la teoría propuesta por McClelland, en un mismo lugar de trabajo, las personas con necesidades diferentes estarán motivadas por diferentes cosas.

Pirámide de necesidades de Maslow
Otra teoría ampliamente conocida es la que enunció otro psicólogo, también estadounidense como el anterior. Se trata de Abraham Maslow y su pirámide de necesidades. La idea básica de esta teoría es que hay ciertas necesidades que tenemos que cubrir antes de que podamos pasar a la satisfacer las necesidades situadas más arriba en la jerarquía. Según Maslow, en la parte inferior de la pirámide se situarían las necesidades de supervivencia, tales como la comida o el abrigo. Por encima estarían las necesidades de sentirse seguro. Ascendiendo en la jerarquía llegamos a las necesidades sociales, es decir, poder estar con la gente y tener la oportunidad de interactuar con ellos. Más arriba llegamos a la necesidad de sentirse estimado, es decir, ser respetado por lo que hacemos y por lo que somos. Y por fin, en la parte superior de la pirámide, se sitúan las necesidades de auto-realización, desarrollo y crecimiento de nosotros mismos como personas. Este es, quizás, uno de los aspectos más problemáticos de esta teoría sobre motivación de Maslow, ya que no es preciso en la definición de lo que quiere decir con la auto-realización, en cierto modo porque detrás de ello pueden existir elementos culturales, o lo que es lo mismo, el desarrollo individual puede tener diferente importancia dependiendo de las sociedades o comunidades donde vivimos.

Curiosamente, a pesar de la teoría de las necesidades de Maslow, es muy común, y se enseña en todas las escuelas de negocios, la escasez de evidencias en la investigación para apoyarla, en gran parte debido a que la naturaleza de la jerarquía y las definiciones de los niveles no son muy precisos. Sin embargo, sí tiene sentido si pensamos que es necesario conseguir lo más fundamental antes de satisfacer otro tipo de necesidades.

Modelo de los dos factores de Herzberg
Otra teoría sobre la motivación es el modelo de los dos factores de Herzberg. Los hallazgos de este psicólogo americano revelaron que ciertas características de un trabajo están sistemáticamente relacionadas con la satisfacción laboral, mientras que otros factores están asociados con la insatisfacción en el trabajo. Las características asociadas con la insatisfacción laboral son los llamados factores de higiene, y debemos abordarlos adecuadamente para que los individuos no estén insatisfechos. Sin embargo, si quieres motivar a tu equipo, tienes que centrarte en los factores relacionados con la satisfacción laboral, como el reconocimiento, la responsabilidad y el logro. En otras palabras, para aplicar esta teoría, es necesario adoptar un proceso en dos etapas para motivar a la gente. En primer lugar, es necesario eliminar la insatisfacción que están experimentando y, en segundo lugar, es necesario ayudarles a encontrar su satisfacción personal.

La base de las teorías mencionadas anteriormente se basan en la búsqueda de necesidades que hacen movernos hacia el cumplimiento o realización de una actividad de forma innata. Sin embargo, el problema está en que no necesariamente definen lo que deberíamos hacer en contextos particulares. Estas teorías no nos dan soluciones, sólo nos ayudan a explicar por qué alguien se activa o no. Por si solas, no nos dan tácticas precisas para ayudar a desarrollar un lugar de trabajo más motivador. 

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Los empleados "quemados" no son productivos

22 octubre 2015


Me gustaría hablar de una forma particular de estrés conocido como síndrome de "burnout" o agotamiento mental. Este síndrome viene del estudio realizado a los profesionales sanitarios que, por sus quehaceres diarios, se enfrentan con mucha regularidad a situaciones emocionalmente muy estresantes y altamente desafiantes. Muchos de estos trabajadores tratan continuamente con personas que sufren dolor físico o que pueden tener trastornos psicológicos, así como con pacientes que, lamentablemente, están experimentando sus últimos momentos de vida. Existe por tanto, una implicación y una tensión emocional constante, que con el tiempo se va acumulando, hasta llegar a una etapa de agotamiento mental o también conocido como síndrome de "burnout".

Cuando una persona sufre este proceso de agotamiento mental, pueden observarse tres elementos clave:
La tensión emocional constante se va acumulando hasta llegar a una etapa del agotamiento mental.

- El primero de ellos es el agotamiento emocional, es decir, sentir que no se puede hacer más.

- El siguiente elemento importante es la "despersonalización". Siguiendo el símil sanitario, lo profesionales médicos que sufren este síndrome pueden considerar al paciente no como una persona, sino como un objeto al que tratar. Este elemento deshumanizador también puede trasladarse a trabajadores de otros sectores. 

- El último elemento hace referencia a un sentimiento de realización personal disminuida, es decir, que no se siente diferente o diferencial en sus actividades profesionales con respecto al resto de sus colegas.

Estos tres elementos tomados conjuntamente pueden resultar muy destructivos y, obviamente, hace disminuir notablemente el desempeño de los profesionales que los padecen.

Otra forma de entender el síndrome de"burnout", que comúnmente suele utilizarse, es haciendo la analogía con una plancha metálica. Si tomas esta barra de metal y tratas de doblarla, por mucho que intentes deformarla, volverá a su estado original. Pero si continuas haciendo esto durante mucho tiempo, se terminará deformando, fenómeno conocido en el ámbito de la ciencia de los materiales como fatiga. En esto consiste el agotamiento mental o síndrome de "burnout".

Como comenté, el estudio de este agotamiento tiene como origen los análisis realizados en el sector de la salud, sin embargo puede trasladarse a otras áreas profesionales. especialmente en aquellas áreas donde los profesionales deben realizar de forma constante tareas con cierta complejidad y dureza, sin obtener reconocimiento alguno. Todas estas experiencias pueden ir acumulándose hasta llegar a desgastar al individuo, siendo un grave problema para las organizaciones, ya que los empleados "quemados" no son productivos.


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La personalidad también cuenta

14 octubre 2015


A la hora de seleccionar a un candidato para un puesto, aparte de escudriñar su experiencia laboral y conocimientos, también es necesario conocer su personalidad con objeto de elegir al más indicado para cubrir dicha necesidad. No todas las personalidades son idóneas para determinados tipos de puestos. Por lo tanto, es clave acotar qué tipo de personalidades se requieren para desempeñar las tareas u objetivos asignados a cada necesidad. Uno de los test de personalidad utilizados es el denominado “Big 5”, en el que se mide la personalidad de los individuos en función de cinco dimensiones. Estos tests o controles no son infalibles, pero sí ayudan a reducir el error de elegir a candidatos sin el potencial deseado para desempeñar ciertas funciones.

Muchos estudios realizados en diferentes partes del mundo a lo largo de los años han correlacionado las numerosas y diferentes personalidades analizadas con los cinco elementos que mide este test de personalidad. La mejor forma de recordarlo es a través del mnemónico inglés OCEAN, donde cada letra representa cada una de estas dimensiones que pretende medir la personalidad de cada individuo:

- La O significa “Openness” (Apertura), o lo que es lo mismo, la forma en que estamos dispuestos a adaptarnos al cambio o estar abiertos a nuevas experiencias. Si nuestra puntación es alta, esto quiere decir que podemos manejar bien entornos de incertidumbre o cambiantes, buscando retos desafiantes y con una mentalidad mucho más dinámica. Aquellos individuos con puntuaciones en la escala más bajas, son mucho más felices con la rutina, sintiéndose incómodos en entornos cambiantes. Por ejemplo, sería deseable que las personas que se dedican al campo de la investigación tuvieran una alta  puntuación en esta dimensión.
A la hora de seleccionar al mejor candidato para un puesto es necesario conocer su personalidad con objeto de elegir al más indicado para cubrir dicha necesidad.

- La C significa “Conscientiousness” (Conciencia), que cuantifica en qué medida nos gusta ser precisos u ordenados. Por lo general, los individuos con una puntuación alta les gusta trabajar, así como ser fiables y perfeccionistas en su trabajo. Cuando esto es llevado al extremo, pueden incluso convertirse en adictos al trabajo o “workaholics”, orientados a conseguir éxitos u objetivos planificados. Esta dimensión debería ser obligatoria para todos los puestos de trabajo. Sin embargo, podría ser menos importante en comparación con otras, sobre todo cuando hablando de algunos puestos de trabajo en el que las habilidades sociales son claves para alcanzar el rendimiento deseado.

- Pasamos ahora a la E, que significa “Extraversion” (Extroversión), o lo que es lo mismo, lo opuesto a introversión. Refleja en qué medida te orientas hacia el exterior, interactuando con otras personas y buscando la satisfacción de éstas. Esto es importante, por ejemplo, en un contexto de aprendizaje. Algunas personas se sienten más cómodas aprendiendo por si solos encerrándose en su estudio o en la biblioteca por ejemplo. Otras prefieren adquirir conocimiento de una manera mucho más social, relacionándose con otras personas para consolidar su aprendizaje.

- La letra A significa “Agreeableness” (Amabilidad), en otras palabras, el grado en que queremos ser del agrado de la gente. Las personas que puntúan alto en esta dimensión tienden a creer que la mayoría de las personas son honestas, decentes y dignos de confianza. Por este motivo, a veces se intenta seleccionar a personas con puntuaciones bajas, es decir, un poco más desconfiadas. Los individuos con niveles bajos en esta dimensión tienden a ser menos empáticos, más competitivos y manipuladores.

- Por último, llegamos a la letra N que significa “Neuroticism” (Neuroticismo), o lo que es lo mismo, la tendencia a experimentar emociones negativas. Las personas con niveles altos son más propensos que el promedio de experimentar sentimientos tales como la ansiedad, la ira, la envidia, la culpa y estados depresivos, respondiendo peor a situaciones de estrés y más propensos a interpretar situaciones ordinarias como amenazantes.

En muchas plataformas de internet puedes hacer tu mismo este test, sin embargo, se debe tener mucha cautela con las interpretaciones que se hagan a raíz de los resultados obtenidos, ya que lo correcto sería que un profesional lo hiciera de forma individual e integral, dentro de otros procesos que pudiera éste utilizar para medir dicha personalidad y la idoneidad para cubrir un puesto determinado. Si deseas medir los diferentes parámetros de este test de personalidad, puedes visitar la siguiente página: Test personalidad - Big 5


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¿Te aburres en las reuniones?

01 octubre 2015


La mayoría de los empleados ven muchas reuniones como una completa pérdida de tiempo. Por lo general son aburridas, repetitivas, y muchas veces los asistentes no tienen ni idea de por qué se requiere su presencia, siendo a menudo incapaces de llegar a un consenso o definir los próximos pasos a seguir. Para colmo de males, a menudo soportan procesos de toma de decisiones que consumen mucho tiempo, descubriendo más tarde que todas las decisiones fueron predeterminadas antes de la reunión. Por este motivo, a la hora de planificar, confeccionar y realizar las reuniones, deben definirse de forma simple y clara qué objetivos se quieren alcanzar, involucrando de manera efectiva a todos sus asistentes, algo necesario para que sean lo más productivas posible.

Establecer conexiones personales entre los miembros de un equipo, o los asistentes a una reunión, hace que se genere la confianza necesaria y suficiente para realizar las tareas asignadas al grupo, o para participar en la reunión. De hecho, a medida que conectan entre sí, los miembros del equipo comienzan a aprender acerca de las habilidades y talentos de los demás miembros del grupo.
A la hora de planificar, confeccionar y realizar las reuniones deben definirse de forma simple y clara qué objetivos se quieren alcanzar.

Saber que otros están comprometidos con las tareas del grupo permite que los otros miembros del equipo trabajen tan duro como puedan ya que saben que los demás también lo están haciendo. Es decir, todo el mundo está remando en la misma dirección y tirando de su propio peso.

Cuando participamos en una reunión con personas que no conocemos, o formamos parte de un equipo que se acaba de formar sin que nos conozcamos entre nosotros, existe un juego muy efectivo que sirve para romper el hielo y empezar a materializar las primeras conexiones, se llama el juego de las dos verdades y la mentira. Consiste en compartir con los demás tres afirmaciones sobre sí mismo, dos veraces y una mentira, de modo que el resto debe decidir qué declaración es falsa.

Otra actividad útil para ayudar a reforzar y afianzar al equipo que participa en una reunión es que cada uno de los participantes escuche la respuesta de los demás miembros a las siguientes preguntas:

- ¿Por qué te comprometes a asistir a esta reunión?

- ¿Qué resultado esperas de esta reunión?

- ¿Cuáles son tus “temores” acerca de esta reunión?

- ¿Qué prioridades crees que son necesarias abordar en esta reunión?


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La retroalimentación es clave

16 septiembre 2015


El propósito de una sesión de “feedback”, o retroalimentación, es reforzar el comportamiento positivo de un empleado y mejorar su desempeño individual. Para asegurar la eficacia de este tipo de procesos el responsable debe, antes de nada, dedicar cierto tiempo para planificar dicha sesión. Este proceso implica la recopilación de toda la información disponible acerca del comportamiento de la persona implicada, y destinatario de la retroalimentación, destacando cómo este comportamiento puede afectar a otras personas o compañeros de trabajo. En este proceso de preparación, es conveniente también dedicar unos minutos para tomar nota de posibles preguntas que el destinatario podría hacerle e identificar los resultados que se desean alcanzar a corto plazo y medio plazo.

Para conseguir los resultados deseados en la sesión de “feedback”, utilizar un tono de voz adecuado es clave, así como crear un ambiente idóneo de forma que el destinatario tenga la sensación de que está siendo escuchado. Esto se puede lograr si se sientan uno frente al otro, sin ningún tipo de obstáculo entre ellos, evitando interrupciones, como llamadas telefónicas, correos electrónicos o mensajes, y utilizando el mismo estilo de comunicación que usa el destinatario de la retroalimentación.
El propósito de una sesión de “feedback” es reforzar el comportamiento positivo y mejorar el desempeño individual.

En última instancia, el objetivo de cualquier sesión de “feedback” es identificar la causa, o causas, de ciertas conductas para definir un plan de acción. Por lo tanto, es muy importante tratar de entender el por qué de ese comportamiento, y para ello se requiere lo siguiente:

- Escuchar de forma activa. Centrarse exclusivamente en el mensaje del destinatario y sus implicaciones.

- Tomar nota de las señales no verbales. La mejor manera de entender cómo se siente el receptor es prestar atención a su lenguaje corporal y el tono.

- Transmitir interés a través del lenguaje corporal. Inclinarse hacia adelante, mantener el contacto visual y asentir con la cabeza, puede ayudar a que el destinatario de la retroalimentación se sienta escuchado.

- Parafrasear lo que el destinatario dice. Una manera eficaz de tranquilizar a los demás y que se sientan escuchados es parafrasear lo que han dicho.



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Aprender siempre y en cada momento

01 septiembre 2015


Continuar aprendiendo cosas nuevas alimenta nuestra vida personal y profesional. Al igual que el entrenamiento físico, el ejercicio mental mejora la retención de la información, así como la confianza en uno mismo, ayudándonos a soñar y alcanzar nuestros deseos.

El aprendizaje no se limita sólo al ámbito de las aulas. También aprendemos de nuestras aficiones, nuestros viajes o en nuestros trabajos. De hecho, si nos circunscribimos al ámbito laboral, estamos recibiendo una compensación adicional en forma de aprendizaje, es decir, nos pagan para aprender cosas que pueden llevarnos a una mayor satisfacción personal.

El aprendizaje requiere esfuerzo, y debemos considerarlo como una de las prioridades vitales para encontrar la felicidad individual. Afortunadamente, todas las situaciones pueden ser oportunidades de aprendizaje. La humildad de los ganadores del Premio Nobel cuando hablan de lo mucho que han dejado de aprender es algo que debemos emular. Más aún, las personas que poseen una "mente de principiante", consideran cada situación como nueva, e incluso sorprendente, explorándola y activando su capacidad de aprendizaje. El caso contrario lo vivirían los llamados “expertos”, que desactivan esa componente didáctica que hace que te intereses por aquellas situaciones que surgen, incluso llegando a estar desinformados por sentirse “sabedores” de todo.
Cuando el aprendizaje se detiene, el vacío se desarrolla, llenándolo con el aburrimiento, la complacencia, e incluso el cinismo.
A menudo, las personas más inteligentes son las que caen en la trampa de no aprender, ya que no ven la necesidad de ilustrarse, llegando en muchos casos ha olvidar cómo se aprende. Cuando el aprendizaje se detiene, el vacío se desarrolla, llenándolo con el aburrimiento, la complacencia, e incluso el cinismo. Para volver al hábito del aprendizaje, debemos viajar a nuevos lugares, conocer gente nueva y tener nuevas aficiones, potenciando la curiosidad por todo, e incluso una cierta ingenuidad.

Nunca antes ha habido tantas oportunidades para aprender. Las empresas ofrecen formación “online” a sus empleados. Conferencias y clases tienen lugar no sólo en las universidades, sino también en centros comunitarios. Además, muchas universidades de todo el mundo ofrecen cursos masivos “online” (MOOCs) en todo tipo de temas. De hecho, frente a un abrumador número de opciones, en muchas ocasiones debemos hacer un plan para priorizar lo que queremos aprender y cómo hacerlo.
Es aprender en sí mismo, y no la acumulación de títulos y certificados, lo que reaviva nuestros sueños. Si abrazamos la diversidad, tendremos muchas más oportunidades para aprender, y mencionando uno de los pilares básicos de la pedagogía, la mejor manera de aprender algo es enseñar a otra persona.
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Aspectos básicos antes de montar una reunión

04 agosto 2015


Cuando organizamos una reunión, existen una serie de aspectos básicos sobre los que debemos reflexionar antes de empezar a montarla. Aunque pueda parecer que este proceso reflexivo es un poco baladí o insustancial, un gran número de responsables no consiguen los objetivos deseados por no tenerlo en cuenta.

Nos debemos preguntar a nosotros mismos lo siguiente:

1. ¿Por qué la reunión debe llevarse a cabo? La respuesta debe determinar si  es realmente importante o no. La reunión puede ser útil para compartir información, coordinar acciones, tomar decisiones, o desarrollar planes y estrategias.

2. ¿Cuál es el objetivo de la reunión? Tener un propósito claro de la reunión evitará perderse. Por ejemplo, si el propósito es discutir problemas de las personas dentro de la organización, la reunión podría abarcar una amplia variedad de aspectos, desde los beneficios sociales de los empleados hasta los programas de formación. Sin embargo, si el propósito de la reunión es mejorar la satisfacción del cliente, el enfoque es más limitado y concreto.
Si se permite que los asistentes participen en el diseño de la reunión, aumenta la probabilidad de que participen de una forma más activa.

3. ¿Quién debe ser invitado? Tener a la gente adecuada ayudará a garantizar decisiones y resultados de calidad. Se deben buscar personas con las siguientes características:
- Aquellas que puedan a portar la información necesaria.
- Aquellas con suficiente autoridad y responsabilidad en los aspectos tratados
- Aquellas con diferentes estilos de pensamiento

4. ¿Cómo hacer que los participantes se involucren? Si se permite que los asistentes participen en el diseño de la reunión, aumenta la probabilidad de que se involucren más y participen de una forma más activa.

5. ¿En qué lugar se celebrará la reunión y cuánto tiempo durará? La distribución del mobiliario y el entorno de la sala donde se realice la reunión debe ser la óptima para que la reunión sea lo más productiva posible, como por ejemplo, salas con mesas redondas, luz natural y soportes como pizarras para poder exponer al resto de los participantes ideas y reflexiones sobre los aspectos tratados. Si la comida se incluye, debemos asegurarnos de que es saludable y que no provoque digestiones pesadas. Además, la duración de la reunión debe ser la justa y necesaria para cumplir las metas deseadas.
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Crea un ambiente seguro en las reuniones

29 julio 2015


Cuando organizamos una reunión, nos olvidamos fácilmente de ciertos elementos, que aunque parezcan superficiales, son realmente vitales para conseguir el objetivo que se persigue. El primer paso para “construir” reuniones efectivas es crear un ambiente seguro para los asistentes. En la mayoría de los casos, cuando los individuos percibimos que estamos en peligro, nuestra primera respuesta es huir. Esto puede sucederles a los asistentes que no se sienten bienvenidos en una reunión, llevándoles a pensar que es una pérdida de tiempo, negándose incluso a participar.

Aunque los asistentes no se desvinculen físicamente de la reunión, pueden ausentarse mentalmente, o encontrar la manera de interrumpir la reunión haciendo preguntas o comentarios que no estén relacionados con el propósito de la reunión, siendo su participación totalmente improductiva. Por este motivo, dar la bienvenida a los asistentes minimiza las posibles amenazas que pudieran existir, y les ayuda a relajarse. Algunas de las formulas para ser lo más acogedor posible pueden ser las siguientes:
El primer paso para “construir” reuniones efectivas es crear un ambiente seguro para los asistentes.

- Invitar personalmente a los nuevos miembros de la reunión, explicando su propósito.

- Participar en una pequeña charla antes de que comience la reunión.

- Preparar la habitación asegurándose que tiene luz natural, mesas redondas, y herramientas como pizarras u otros elementos que permita promover la participación.

- Empezar la reunión con una comida, por ejemplo.

- Proporcionar datos por adelantado, por ejemplo la agenda, la lista de asistentes, y cualquier información de fondo.
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La brevedad es vital

14 abril 2015


El mundo está sobrecargado de información. Cada día, en nuestro quehacer diario, nos vemos saturados de una ingente cantidad de información recibida por múltiples canales. Además, en nuestro entorno existen muchas fuentes de distracción que pueden hacer que perdamos la concentración en nuestras tareas comunicativas, ya sea como trasmisor o como receptor de los mensajes. Por este motivo, el mensaje debe ser lo más breve posible si quieres que sea escuchado y entendido.

La mente humana puede procesar hasta 750 palabras por minuto, mientras que la persona promedio puede hablar sólo de 150 palabras por minuto. Este fenómeno de pensar en una cosa mientras se escucha, participando en una conversación, se llama “Elusive 600”. Por lo tanto, mientras alguien está hablando, puedes tener 600 palabras adicionales por minuto para pensar en otras cosas, y por este motivo, la brevedad en una conversación es relevante, así como la capacidad de administrar el exceso de capacidad mental comentada.

La mejor manera de empezar cualquier presentación es hacer un esquema, que te ayude a priorizar y organizar tus pensamientos, siendo de especial importancia en situaciones en las que hay una gran cantidad de información a difundir. Estos “mapas mentales”, por lo tanto, se convierten en una forma ideal de esbozar los pensamientos que se quieren trasmitir, siendo importante emplear el tiempo necesario en esta fase si de desea comunicar con éxito.

La mejor manera de persuadir a una audiencia es contar una historia. Los buenos relatos son los que se adhieren al público, y es importante pensar como un periodista, teniendo en cuenta los siguientes elementos clave: un titular impactante, una voz personal, un hilo narrativo coherente, una secuencia lógica de eventos, un desarrollo de los personajes y unas conclusiones de gran alcance. Las historias deben ser cortas y simples, sintetizando una gran cantidad de información en un esquema narrativo que incluya lo siguiente:

- Foco: el titular de la historia.

- Desafío: a que se enfrenta.

- Oportunidad: cómo se puede resolver el problema.

- Enfoque: el cómo, dónde o cuándo de la historia.

- Conclusión.

Múltiples estudios han demostrado también que las comunicaciones visuales son mucho más poderosas y efectivas que las verbales, por lo que la incorporación de estos medios visuales pueden ser una forma idónea para ser más breve en la forma de trasmitir aquello que se desea. Al utilizar elementos visuales, se debe asumir que las personas no puede leer el texto que lo acompaña, por lo que las imágenes deben ser capaces de valerse por sí mismas. De la misma forma, al incorporar vídeos, debe tenerse en cuenta el tiempo y la calidad, ya que aquellos que son demasiado largos pueden hacer perder la atención de la audiencia.
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Equipos de trabajo: Compromiso y Respeto

04 diciembre 2014


En un entorno tan competitivo como el actual, conseguir que los equipos de trabajo sean eficaces es la clave para llevar a las organizaciones al éxito. En el seno de los equipos debe forjarse un sentido compartido de compromiso, aprovechando al máximo las fortalezas individuales y el talento subyacente, construyendo relaciones caracterizadas principalmente por la confianza mutua y dando un protagonismo al respeto, algo fundamental para crear entornos colaborativos y motivadores.




Compromiso

Un equipo se compone de dos o más personas que trabajan juntas hacia una meta común, pero sin perseguir objetivos personales y enfocados en lograr lo definido por sus clientes, ya sean internos o externos. El compromiso de cada miembro del equipo es algo fundamental, por lo que fomentar una alta participación dentro de un equipo dará como resultado un grupo altamente comprometido. Esto significa que cada miembro del equipo tratará de superar voluntariamente lo que se desea alcanzar, siendo profundamente proactivo y trabajando de forma colaborativa, aprovechando al máximo todas las sinergias que aparezcan dentro del grupo.
Fomentar una alta participación dentro de un equipo dará como resultado un grupo altamente comprometido

En un equipo, deben evitarse comportamientos individualistas o desleales. Todo lo contrario, es obligado potenciar conductas con retroalimentaciones constructivas y de ayuda mutua.

En algunas ocasiones, personas altamente comprometidas pueden sentirse “superestrellas”. En estos casos, todo su talento y esfuerzo debe centrarse en alcanzar los logros del equipo, actuando como mentores y sirviendo como modelos a seguir por los miembros menos cualificados del equipo.

La creación de equipos es, fundamentalmente, la construcción de relaciones. Cuando los miembros del equipo apenas se conocen entre sí, es difícil que puedan intervenir o colaborar con el trabajo de otros. Por el contrario, las conexiones personales propician el compromiso mutuo que caracteriza a los equipos de éxito.


Respeto

A lo largo de la historia, el respeto ha sido la piedra angular para que las sociedades funcionaran. El orden social surgió del respeto que la gente tenía hacia sus líderes y dioses. Las personas respetadas estaban protegidas de cualquier daño y se les daba acceso a una mejor comida o vivienda.

El respeto, o el éxito en influir en los demás, es también una base para ejercer el poder. Los individuos poderosos son expertos en conseguir que otros les escuchen y actúen de acuerdo con sus opiniones y deseos. Sin embargo, si estas personas pierden el respeto, también pierden su influencia.

En el lugar de trabajo, los empleados se involucran cuando se sienten respetados y se desenganchan cuando se sienten lo contrario. Por este motivo, dentro de un equipo es fundamental fomentar el respeto siguiendo algunos de los siguientes comportamientos:

- Acudir de forma puntual a las reuniones.
- Atender las intervenciones de los demás en las reuniones.
- Apoyar a los miembros del equipo de forma pública.
- Alentar las contribuciones de los demás en las reuniones.
- Pedir consejo a otros miembros del equipo.
- Ofrecer ayuda a otros miembros del equipo.
- Invitar a comer a otros miembros del equipo.

Como contrapunto a lo anterior, si se desea contar con el beneplácito y respeto de los demás, deben evitarse otro tipo de comportamientos tales como ser cotilla, llegar tarde, culpabilizar a otros, alardear, ser dictatorial, ser intransigente, retener información, proporcionar información engañosa, descartar otras opiniones,…

Sin lugar a dudas, la forma más extrema de falta de respeto es la intimidación y la humillación. Lamentablemente, muchos equipos están liderados por individuos con este tipo de conductas que, a la larga, no conseguirán sus objetivos.
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